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Artigos

June 07, 2017

A verdadeira concepção do engajamento

O engajamento tornou-se pauta relevante dentro do universo corporativo atual. Muitas empresas investem na mensuração do nível de engajamento de seus colaboradores, mas os resultados estão longe de refletir a realidade. Para uma melhor compreensão sobre o tema, importante discorrer sobre algumas definições a respeito.

 

A palavra engajamento tem origem etimológica do francês engager, significando: prestar compromisso, garantia. A gramática o define como: Ato de participar de modo voluntário (http://www.significados.com.br). No universo dos recursos humanos sua definição está atrelada à comprometimento e alinhamento a partir de propósitos, valores e interesses em comum (BAKKER, ALBRECHT E LEITER, 2011). Por sua vez, o marketing o conceitua como envolvimento, interação, relacionamento, ou seja, ser engajado é estar envolvido, ocupado e interessado em alguma coisa (HIGGINS, 2006).

 

De um lado, temos o engajamento como comprometimento, cuja etimologia da palavra advém do latim compromittere, quer dizer: garantir, jurar, fazer uma promessa. O que se revela perfeitamente alinhado. De outro, tem-se uma conotação de envolvimento (muito explorada por conta da influência do marketing dentro da área de Gestão de Pessoas), derivada etimologicamente da palavra latina involvere, no sentido de rodear, cercar, participar, relacionar-se. Essa diferença é fundamental ao se conduzir as avaliações e as ações internas nas corporações, sob pena de fadar ao fracasso o planejamento estratégico da gestão de pessoas, por força de parâmetros ilusórios obtidos a partir de premissas equivocadas sobre o engajamento.

 

Essa discrepância se fez presente entre duas recentes pesquisas abrangentes sobre o assunto. Numa delas, verificou-se que apenas 13% dos funcionários em 142 países em todo o mundo estão engajados em seu trabalho. Destaca-se que o mais alto índice foi obtido no Panamá com 37%. A maior potência do mundo, EUA, ficou com 30%. O Brasil apareceu com 27%. Na China, com altos níveis de crescimento econômico, apontou-se 6% e o menor índice obtido foi na Croácia com 3% (GALLUP, 2013). Nesse estudo, identificou-se a presença dos seguintes elementos à aferição dos resultados: senso de responsabilidade, participação na tomada de decisões, ambiente e estrutura de trabalho, relevância da atividade e pertencimento, atuação por competência, foco na qualidade, relações baseadas em afiliação, empatia dos colegas, feedback sobre desempenho e progressão, incentivo ao desenvolvimento e oportunidade de aprendizado.

 

No outro estudo, o índice de engajamento mundial chegou a 62%, em 2014 (AON HEWITT, 2015). Uma diferença abissal de 49% entre ambos os levantamentos. Em seu estudo, a Aon Hewitt define engajamento como sendo um estado psicológico e resultados comportamentais que levam a melhorias de desempenho e identifica como os principais condutores de engajamento, em nível global: oportunidade de carreira, reputação, remuneração, proposta de valor ao empregado e inovação, falar positivamente sobre a organização a colegas, possíveis funcionários e clientes,  permanecer com alto senso de pertencimento e desejo de fazer parte da organização e empenhar-se, motivados e se esforçam na busca do sucesso no trabalho e na empresa. (AON HEWITT, 2015).

 

A dissonância entre essas pesquisas indica não só a utilização de parâmetros distintos, mas também exemplifica como as avaliações sobre o engajamento são conduzidas focando a satisfação do colaborador. Percebe-se que o estudo da Aon Hewitt é norteado por elementos que estão atrelados à motivação extrínseca dos colaboradores pesquisados, sem mensurar qualquer conexão física, cognitiva e emocional do colaborador com seu papel profissional (BAKKER, 2011), necessária ao engajamento. Questiona-se, assim, considerando os parâmetros utilizados, a sua fidedignidade.

 

A pesquisa feita pelo Gallup propõe aumentar os níveis de engajamento com estratégias para contratar os funcionários certos (GALLUP, 2013). Aqui, a leitura deveria ser: contratar funcionários engajados! Pois é justamente no processo de recrutamento e seleção que se estabelece o vínculo de adesão voluntária presente no engajamento, considerando-se que: a empresa quer que você trabalhe para ela e você precisa querer trabalhar para a empresa. Trata-se de uma via de mão dupla. Esse ato de contratar corretamente deve estar pautado na máxima troca de transparência e informações mútuas, focando-se na aferição das competências emocionais e motivacionais do candidato. Afinal, o engajamento é internamente despertado após uma ação dirigida do indivíduo em buscar simetria entre os seus valores, propósitos, desejos e crenças com os da empresa.

 

Superada a contratação, os gestores devem atentar para que as avaliações sobre engajamento não sejam utilizadas como ferramentas de aferição da “felicidade” do colaborador em seu ambiente de trabalho. O colaborador, uma vez engajado, sempre terá em mente a busca pela coerência entre aquilo a que aderiu no recrutamento e seleção e a realidade da cultura organizacional, a fim de manter o vínculo emocional lastreado na confiança estabelecida. Esse deve ser o foco, visto que dificilmente ações de caráter extrínseco terão o condão de (re)direcionar o nível de engajamento, dada a natureza de voluntariedade que lhe é inerente.

 

Grupo Comunicação e Ações Motivacionais – ABRH/RS

 

Eduardo Santos

Referências Bibliográficas:

AON, Hewitt Inc. (2015) Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários.

BAKKER, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269.

BAKKER, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Work engagement: further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(1), 74-88.

CHIAVENATO, Idalberto (2004): Gestão de Pessoas: O novo papel de recursos humanos nas organizações, 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier.

GALLUP, Inc. (2013), State of The Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide.

HIGGINS, E. Tory (2006). Value from hedonic experience and engagement. Psychological Review, v. 113, n. 3, p. 439-460.

May 03, 2017

Engajamento e Motivação

Nos últimos anos, tem tomado corpo a discussão sobre a importância do engajamento no ambiente corporativo. Mal se conseguiu resolver a questão atinente à motivação e, agora, mudou-se o foco para uma preocupação correlata.

 

Uma das referências nacionais mais antigas sobre a expressão engajamento remete às Forças Armadas. Todo o soldado que presta o serviço militar obrigatório, após cumprir com seu tempo de serviço, pode optar por se “engajar”, aderir à Corporação Militar, de forma voluntária, pois cessou sua obrigação. Ou seja, prorroga voluntariamente o seu tempo de serviço militar, conforme a faculdade prevista no art. 128 do Decreto nº 57.654, de 20 de janeiro de 1966, que assim estabelece:

 

 Art. 128 Aos incorporados que concluírem o tempo de serviço a que estiverem obrigados poderá, desde que o requeiram, ser concedida prorrogação desse tempo, uma ou mais vezes, como engajados ou reengajados, segundo as conveniências da Força Armada interessada. (grifo nosso)

 

Veja-se que o “engajamento no trabalho”, de acordo com seus precursores (BAKKER E DEMEROUTI, 2008), possui uma correlação direta com um estado mental composto de três elementos: vigor, atrelado a um elevado nível energético e resiliência; dedicação, com um profundo envolvimento no trabalho, despertando uma forte sensação de significado, entusiasmo e desafio (o que lemos como vínculo emocional); e absorção, com alto nível de concentração em suas atividades. Há também uma forte conexão física, cognitiva e emocional do colaborador com seu papel profissional (BAKKER, 2011). Por fim, o engajamento demanda um comprometimento e alinhamento a partir de propósitos, visões e interesses em comum (BAKKER, ALBRECHT E LEITER, 2011).

 

Diante disso, fica evidente que os elementos do engajamento, como vigor, dedicação, absorção, conexão física, cognitiva e emocional, além de comprometimento e alinhamento, todos advém da motivação. Mas não qualquer motivação, pois como acima mencionado, um estado mental que gere envolvimento emocional se extrai da motivação interna, sem qualquer estímulo externo a induzir tal postura. A motivação intrínseca (interna) é a propensão inata de uma pessoa a se comprometer em seus próprios interesses e exercitar suas próprias capacidades e, ao fazer isso, a pessoa busca e domina desafios em um nível ótimo, quer dizer, nem abaixo e nem acima de suas competências (DECI & RAYN, 1985). É a motivação que surge espontaneamente das necessidades psicológicas, das curiosidades pessoais e dos esforços inatos para se obter crescimento.

 

Quando são intrinsicamente motivadas, as pessoas agem sem interesse, “apenas pelo prazer de fazer”, e também pelo senso de desafio que a atividade lhe proporciona. Esse comportamento ocorre espontaneamente e não necessita de nenhuma razão instrumental (extrínseca). Provém da sensação de se sentir competente, em que as pessoas expressam sua motivação dizendo: “Isso é interessante. Isso é divertido”. (REEVE, JOHN MARSHALL, 2005)

 

Por sua vez, a motivação extrínseca (externa) surge das consequências e dos incentivos ambientais (p. ex. Alimento, dinheiro). Ocorre quando desejamos obter consequências atraentes e quando desejamos evitar consequências desagradáveis. Decorre de uma motivação do tipo: “Faça isso e obterá aquilo”, voltada para conseguir, representada no questionamento interno: “o que eu ganho com isso?”. Desse modo, a motivação extrínseca é um motivo criado pelo ambiente para fazer com que o indivíduo inicie ou persista em uma dada ação. (REEVE, JOHN MARSHALL, 2005)

 

Tem-se, assim, a motivação externa direcionada a metas e resultados, sem qualquer vínculo com a atividade em si. Já a motivação interna atenta para o que é feito, sem nexo causal com o resultado, dada a sua espontaneidade na adesão daquilo que abraça como causa, atrelando-se a um engajamento voluntário (sem esse elemento transforma-se em obrigação).

 

Fator relevante é a menção do vínculo emocional presente no conceito de engajamento, o que o direciona para mais perto de uma interdependência com a motivação interna. As emoções constituem o sistema motivacional primário (IZARD, 1991). Assim, tire fora a emoção e você estará retirando a motivação (interna) e somente eventos significativos da vida (ou seja, com significado interno) despertam a emoção (REEVE, JOHN MARSHALL, 2005). Sendo assim, o alinhamento de propósitos e valores surge de um evento com significado em comum, com apelo emocional, gerando o vínculo engajador.

Conclui-se, diante disso, que o vínculo emocional é o fator determinante no alinhamento de valores que gere adesão espontânea que resulte em engajamento. Poder-se-á conseguir motivar uma pessoa sem engajá-la; contudo, jamais conseguir-se-á engajar um indivíduo, sem que haja uma motivação intrínseca que resulte na adesão espontânea.

Grupo Comunicação e Ações Motivacionais – ABRH/RS

Edu Santos

Referências Bibliográficas:

BAKKER, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265-269.

BAKKER, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), 209-233.

BAKKER, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Work engagement: further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(1), 74-88.

DECI, E. L. & Ryan, R. M. (1995), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York. Plenun

IZARD, C. E. (1991), The psychology of emotion, New York, Plenum.

REEVE, Johnmarshall (2005), Understanding motivation and emotion, fouth edition. John Wiley & Sons, Inc.

April 05, 2017

Revisando Maslow

 

Qualquer estudo sobre a motivação passa pela precursora Hierarquia das Necessidades Humanas proposta por Maslow, a partir de sua disposição em cinco níveis (fisiológicas, segurança, sociais, estima e autoatualização).

Três temas foram abordados por ele em sua linha de definição sobre a natureza dessas necessidades (MASLOW, 1943). O primeiro, as necessidades se dispõem em hierarquia de acordo com a potência e força, ou seja, quanto mais baixa no nível hierárquico, mais forte e urgentemente é sentida pela pessoa. O segundo, quanto mais baixo o nível de uma necessidade mais depressa surge no desenvolvimento, ao passo que os jovens experimentam apenas as necessidades inferiores e os mais velhos tendem a experimentar a gama total da hierarquia. O terceiro, as necessidades são satisfeitas em sequência, da inferior à superior (MASLOW, 1943).

 

A partir dessas premissas, diversos estudos foram realizados e, apesar da popularidade de teoria de Maslow, as pesquisas encontraram pouco apoio empírico à hierarquia das necessidades nesse formato (REEVE, 2005). Ao investigar a mudança da motivação conforme a idade (GOEBEL & BROWN, 1981), os pesquisadores solicitaram que crianças, adolescentes, adultos jovens, de meia-idade e mais velhos relatassem quais necessidades lhes eram mais importantes. A idade não predeterminou a significância da necessidade. Já a autorrealização obteve grau baixo entre os mais velhos.

 

A ordem de classificação também foi testada para validar a hierarquia, cujo estudo solicitou que os participantes determinassem suas necessidades em ordem de importância ou de desejabilidade, não se confirmando o ordenamento que fora disposto por Maslow. A exemplo, a prioridade dos universitários, em ordem de menor para maior importância foi: necessidade de estima, de segurança, de autoatualização, sociais e fisiológica (MATHES, 1981).

 

Contudo, a hierarquia encontrou apoio empírico num estudo que a delimita apenas em dois níveis, dividindo-se em necessidade por deficiência e necessidade de crescimento (SHELDON, ELLIOT, KIM & KAISER, 2001). Do que se extrai: a rejeição da hierarquia em cinco níveis, a reunião das necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e estima numa só categoria de necessidade por deficiência e a autorrealização agora abarcada como necessidade de crescimento.

 

Por sua vez, no que tange a necessidade por crescimento, a visão de Maslow restou consolidada (REEVE, 2005), encorajando-a, uma vez que sua estimativa era de que 1% da população alcançaria a autoatualização. Isso dar-se-ia seja por fatores internos ou externos, seja pelo fato de o indivíduo temer seu próprio potencial (ao que denominou de “complexo de Jonas”, em alusão ao personagem bíblico que tenta fugir do seu destino).

 

O que acabou o levando a reconhecer a contradição entre a ideia de que a autorrealização era inata (inerente a todos os seres humanos) e a constatação de que poucos efetivamente satisfazem a necessidade de autorrealização. Assim, sugeriu diversos comportamentos para encorajar a autoatualização, quais sejam: fazer escolhas para o crescimento (direcionada ao progresso), ser honesto (ousar ser diferente, não conformista, autêntico, refletindo seu interesse pessoal), colocar-se em posição para experiências de pico (explorar seus talentos, aprofundar suas competências), desistir de defensivas (deixar de ser indulgente e por as mãos à obra), usar a intuição (ouvir as vozes dos impulsos, interesses e aspirações internas) e estar aberto a experiências (ser espontâneo, original e disposto a uma experiência plena e de absorção). Os quais seriam complementados pelo nosso comprometimento com relacionamentos íntimos e satisfatórios que apoiem a autonomia, a receptividade e o reconhecimento. (MASLOW, 1971)

Dessa feita, percebe-se que os estudos recentes não tiram o mérito de Maslow, em cuja época não havia o magnífico suporte científico e tecnológico que o viabilizasse aprofundar os estudos sobre a motivação, que não fosse a própria observação sobre os eventos. Tem-se um consenso no sentido de que há muitíssimo ainda a se desvendar sobre a natureza humana e suas motivações. Consequentemente, de um lado, os avanços alcançados reposicionam a hierarquia, simplificando-a nos dois níveis de necessidades de deficiência e de crescimento. De outro lado, ressignificam a relevância de Maslow não mais focada à hierarquia, mas centrada à sugestão, consolidada, dos comportamentos necessários para se atingir a autoatualização, objeto alcançado por poucos.

 

 

Grupo Comunicação e Ações Motivacionais – ABRH/RS

Edu Santos

Referências Bibliográficas:

 

GOEBEL, B. L. & BROWN, D. R. (1981), Age differences in motivation related to Maslow’s need hierarchy, Developmental Psychology, 17, 809-815.

MASLOW, A. H. (1943), A theory of human motivation. Psychological Review.

MASLOW, A. H (1971), The farther reaches of human nature, New York, Viking Press.

MATHES, E. W. (1981), Maslow’s hierarchy of needs as a guide for living, Journal of Humanistic Psychology, 21, 69-72.

REEVE, Johnmarshall (2005), Understanding motivation and emotion, fouth edition. John Wiley & Sons, Inc.

SHELDON, K., ELLIOT, A. J., KIM, Y. & KASSER, T. (2001) What is satisfying about satisfying events? Testing 10 candidate psychological needs. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 325-339.

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